深圳匯盈電子公司（應企業要求采用化名）是一家專業代理、銷售國內外各種品牌 SMT 電子元件（一種電子元器件的表面貼裝技術，組裝密度高、產品體積小、重量輕）的企業，背靠深圳華強北電子市場，從零起步，終于在激烈的競爭中站穩腳跟，成為多家知名數碼企業的供應商。

然而隨著業務規模的擴大，黃總卻感到業務上越來越不給力，管理上越來越不得勁，銷售人員似乎一夜之間喪失了激情，縱有雷霆手段，也像打在棉花上，整個公司好像墜入了一張軟綿綿的絲網當中，問題不斷涌現，按下葫蘆浮起瓢，十個手指頭也不夠用。

無奈之下，黃總請一些“勵志大師”來給員工們講課，貼標語，喊口號，跳“士氣舞”，唱“勵志歌”，灌“心靈雞湯”。可這些東西，就像嗎啡一樣上癮，開始還能管兩天用，打多了，反而越來越沒效果了。

在此情形下，我們的制度設計師受邀潛入公司，經過一段時間調研，雖然不全面，卻也發現一些問題：

一是薪酬計算復雜。這個指標、那個系數，繞來繞去，員工們對自身努力和收入之間的關系模模糊糊，只知道掛鉤的主要還是銷售額。

二是考核重點偏狹。只看銷售額，導致銷售人員不注意回款及成本控制，交貨亂加急，傭金亂承諾。

三是銷售“吃老本”現象嚴重。守著老產品、老客戶，不做新產品、新客戶，即使公司強行指派、硬性搭配，也是應付了事。

四是獎懲隨意。提薪、發獎金全憑老板私下一句話，被罰的人固然有怨氣，被獎的人心里也沒成就感。還有許多問題，這里為黃總留點面子，不一一細說。

怎么辦？我們的制度設計師沒有搞“推倒重來”，而是在原有薪酬績效制度的基礎上，把提成和獎金這一塊拿出來，進行“微創手術”，引入業績 PK 機制，讓原有制度在運動變化中自動趨向合理。

銷售人員考核具體安排如下：

1 、月度獎：考察“新增銷售額”

月度獎重點考察“新增銷售額”（當月銷售額減去前三個月的滾動平均），讓所有銷售人員參與 PK ，以其 PK 排名決定獎勵系數， PK 排名越高，獎勵系數越大（其中“新增銷售額”排名第一的獎勵系數為 4.0 ％，第二、三、四名分別為 3.8 ％、 3.6 ％、 3.4 ％，第五名及以下按比例依次遞減）。則月度獎金的計算公式為：

月度獎金 = 當月銷售額×月度獎勵系數

2 、季度獎：考察“成本控制率”

季度獎重在考察“成本控制率”（銷售費用、傭金、調貨成本、壞賬計提等銷售人員可控成本占銷售額比率），其中傭金等重點指標按兩倍計算。也讓所有銷售人員參與 PK ，以 PK 排名給予不同的獎勵系數（其中“個人可控成本控制率”排名第一的獎勵系數為 5.0 ％，第二、三、四名分別為 4.8 ％、 4.6 ％、 4.4 ％，第五名及以下按比例依次遞減）。則季度獎金的計算公式為：

季度獎金 = 當季新增銷售額×季度獎勵系數

3 、年度獎：考察“銷售目標達成率”

年度獎重在考察“銷售目標達成率”，讓銷售人員自行提出并達成較高的目標。銷售人員在年末提出下一年的銷售目標，銷售目標每高于加總后的公司目標增長率 3% 的，加一分，報得越高，加得越多。

那么銷售人員會不會亂報瞎報？也不是，因為還有一個目標達成率在制約。到了年終，各人的目標達成率與公司總目標達成率相比，每超過公司總目標達成率 1% 的，加 1 分，每低于 1% 的，減 1 分，依此類推；兩方面相互作用，銷售人員自己就會提出并達成合理目標（其中“銷售目標達成率”排名第一的獎勵系數為 6.0 ％，第二、三、四名分別為 5.8 ％、 5.6 ％、 5.4 ％，第五名及以下按比例依次遞減）。則年度獎金的計算公式為：

年度獎金 = 當年新增銷售利潤×年度獎勵系數

4 、新產品、新客戶加成獎勵機制

為鼓勵新產品銷售和面向新客戶銷售，其銷售額第一個月在原來基礎上多加 50% ，即按 1.5 倍計算，第二個月多加 40% ，依此類推，直到半年后恢復正常。

5 、非業務部門考核

對于行政、人事、財務等非業務部門，其獎金的“微創手術”也非常簡單。考慮到公司業績增長也有他們的貢獻，雖然不是直接的，因而獎金額與業務部門績效掛鉤，由業務部門進行滿意度考核。

即以“部門”為考核單位，獎金總額為：

非業務部門獎金總額 = 業務部門人均獎的 70% ×業務部門滿意度×人數

然后由其部門經理提出“獎金分配方案”，報總經理批準后實施。

制度引導行為，有什么樣的制度，就有什么樣的行為。 PK 機制推行后，員工們斗志昂揚、奮勇爭先，不用再給他們打什么“心靈激素”，激情和活力卻充盈在公司的每個角落，原本到了年中連黃總都已失去信心的銷售和管理目標，到了年底卻神奇般地超額完成了。